On dit souvent qu’à vouloir trop en faire, on ne fait jamais rien. Il existe des équivalents dans d’autres langues : Le hongrois dit « Egy fenekkel nem lehet ket lovat megulni » (on ne peut pas monter deux chevaux parce que l’on a qu’un seul derrière) et le portugais « O homem dos sete instrumentos não toca nenhum » (le musicien des sept instruments ne joue d’aucun instrument). Il existe d’innombrables autres exemples dans différentes langues.
Pourtant, tant d’entreprises s’efforcent de devenir ce gigantesque guichet unique où tout est possible. Cela peut conduire à un désastre, surtout lorsqu’elles s’éloignent trop de leur objectif initial.
Objectifs principaux : Certaines entreprises réussissent à se diversifier
Quand on y pense, c’est assez évident : lorsqu’une entreprise se développe en ayant un objectif principal, cela signifie généralement qu’elle sait se concentrer sur cet objectif. Du point de vue de la direction, la marque est alignée de haut en bas et travaille dur pour atteindre cet objectif unique.
Certains objectifs fondamentaux sont plus larges que d’autres.
L’objectif principal d’Apple, par exemple, est le suivant : « Fabriquer les meilleurs produits au monde et laisser le monde meilleur que nous l’avons trouvé ».
Cet objectif fondamental est mis en avant dans toute l’entreprise et vise à créer un écosystème complet de produits. Tous ces produits interagissent les uns avec les autres dans un écosystème fermé. Vous pouvez communiquer sur un iPhone, travailler sur un Macbook, prendre des notes sur un iPad, écouter de la musique avec vos EarPods et vérifier l’heure (et vos pas) sur une iWatch.
Chacun de ces produits a été soigneusement conçu en fonction de l’utilisation qu’en font les consommateurs et est devenu (généralement) un succès pour l’entreprise. C’est parce qu’Apple n’a pas trop dévié de sa stratégie principale : L’informatique et les vêtements intelligents. Après tout, les tablettes et les smartphones sont en fait de minuscules ordinateurs.
Et même à cette époque, Apple a essuyé des échecs : l’iPod Hi-Fi (arrivé tardivement sur le marché et trop cher), le Homepod (arrivé tardivement sur le marché et trop cher par rapport à l’Alexa d’Amazon), et même le Macintosh du 20e anniversaire (beaucoup trop cher à 10 000 dollars en 1997 !). Mais ces produits ont été rapidement retirés et Apple a tiré des leçons de chacun d’entre eux.
Parmi les autres exemples de focalisation, on peut citer des entreprises telles que Michelin. L’entreprise a commencé avec ses pneus et n’en a guère dévié au cours des 130 dernières années. Même ses guides de voyage et ses étoiles Michelin pour les restaurants ont été créés à l’origine pour faire de la publicité et promouvoir ses pneus — ce qu’ils font avec succès.
Michelin est aujourd’hui le choix de pneus par défaut pour de nombreuses applications industrielles, y compris l’armée, la NASA, la Formule 1 et de nombreuses autres applications automobiles. L’une des raisons avancées pour expliquer l’échec de l’avancée russe sur Kiev en 2022 est que les pneus militaires utilisés pour les camions et les véhicules de soutien étaient des contrefaçons bon marché du pneu Michelin X‑Force. Ils se sont avérés défectueux, ce qui les a contraint de s’arrêter et à battre en retraite.
En fin de compte, cette orientation a permis à l’entreprise de survivre sur un marché de plus en plus concurrentiel.
… et certains s’en sortent moins bien
Il y a aussi des produits très spécialisés, comme l’Instant Pot. Cet appareil de cuisson est une combinaison d’autocuiseur et de mijoteuse, et il s’est vendu de manière phénoménale. Mais son succès a été à bien des égards son échec. L’engouement immédiat pour ce produit a fait qu’il s’est imposé dans les cuisines du monde entier, alors qu’il ne s’agit pas d’un produit consommable. L’entreprise a tenté d’utiliser la notoriété de son nom pour s’éloigner de l’Instant Pot. Cela a conduit à une gamme prévisible de cuiseurs à riz, de friteuses et de mixeurs, mais ces domaines sont déjà bien desservis par d’autres marques. Cet investissement a conduit l’entreprise à se déclarer en faillite, ce qui aurait pu être évité si elle s’était concentrée sur son créneau principal.
Même Microsoft a connu de lourds échecs, car dès qu’elle sort de ses principaux créneaux, l’entreprise commence à éprouver des difficultés. L’entreprise n’a pas réussi à pénétrer le marché des téléphones (le Windows Phone a été un échec spectaculaire) et sa vision des « wearables » (objets portables) était très imparfaite. Malgré sa position de leader dans le Magic Quadrant de Gartner, elle est largement considérée comme une solution maladroite avec un backend très imparfait, ce qui entraîne des problèmes d’intégration et de compatibilité. Il est facile de supposer que si Microsoft n’avait pas inclus Teams dans la suite Office 365, cette solution n’aurait pas été très présente sur le marché des communications unifiées.
Il sera également intéressant de voir quel sera l’impact du traitement de Teams comme une solution complémentaire après que l’UE a déclaré que l’inclusion automatique de Teams dans Office 365 était anticoncurrentielle.
Les autres entreprises ne parviennent pas à innover
Dans le monde des télécommunications, on peut citer l’exemple de BlackBerry. L’entreprise était énorme, avec des appareils appartenant à des entreprises du monde entier et à des personnalités de haut rang, dont le président de l’époque, Barack Obama. Ses principaux atouts étaient son système de clavier physique réactif, la taille généreuse de son écran et ses fonctions de sécurité.
Il était donc facile d’envoyer des emails avec un téléphone BlackBerry, bien plus facilement qu’avec un appareil standard.
Pourtant, BlackBerry n’a pas réussi à innover. Le fait que l’entreprise ait connu une panne de plusieurs jours en 2011 en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique et en Amérique du Nord n’a pas aidé, car les individus ont commencé à délaisser BlackBerry au profit des nouveaux modèles iPhone et Samsung. De plus, l’entreprise n’a pas développé d’assistant vocal à temps et s’est abstenue d’utiliser des écrans tactiles alors que d’autres modèles les considéraient comme essentiels.
Tous ces facteurs l’ont éloignée de son objectif principal : être le premier fournisseur mondial de solutions de mobilité de bout en bout, les plus sûres et les plus fiables.
Elle a cessé d’être un leader pour devenir un suiveur, luttant pour suivre les tendances du marché.
Nous pouvons également aborder Avaya, encore plus près de chez nous. L’entreprise s’est déclarée en faillite deux fois en cinq ans (2017 et 2023) parce qu’elle s’est trop endettée et n’a pas su innover. Le problème est qu’Avaya n’a jamais vraiment développé un bon produit UC&C qui fonctionne, et l’entreprise a finalement dû s’appuyer sur un partenariat stratégique avec RingCentral pour fournir des services UC&C cloud. Elle n’est jamais entrée dans le Magic Quadrant de Gartner pour les services UCaaS.
Ces occasions manquées sont dues au fait que l’entreprise n’a pas su tirer parti de sa position dominante sur le marché et qu’elle n’a pas su saisir les opportunités qu’offriraient les communications unifiées dans le cloud. Elle a également emprunté trop lourdement, en pariant sur le fait que sa position sur le marché lui permettrait de s’en sortir. Bien qu’elle soit sortie de la procédure de faillite, elle a encore un long chemin à parcourir, notamment pour rattraper le marché des communications cloud.
Quel enseignement en tirer ?
La leçon principale est simple : Si vous décidez de vous diversifier, vous devez le faire correctement, en proposant des produits qui complètent votre objectif principal. Si vous vous éloignez trop de vos compétences, vous risquez de ne pas être en mesure d’être reconnu par le marché.
Cela ne se limite pas à un seul secteur, bien entendu. Un MSP qui commence à pousser l’enveloppe trop loin peut se retrouver bloqué et incapable de se concentrer sur son modèle commercial de base, qu’il s’agisse simplement de connecter les individus par le biais de lignes téléphoniques et d’UCaaS ou peut-être d’offrir des solutions CCaaS très ciblées. En fin de compte, chaque MSP doit examiner ses offres de base, déterminer si elles sont toujours pertinentes pour le marché, apporter les changements nécessaires et ensuite cibler fortement son public avec ce qui fonctionne le mieux pour lui.
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